Comment fonctionne une agence bancaire ?

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Une succursale bancaire est l’interface physique entre une banque et ses clients .

C’ est le lieu principal où les contrats entre les clients et leurs banques sont signés. Ces contrats sont de trois types : prêts, investissements, services pour particuliers ou professionnels.

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Qu’ est-ce qu’une banque attend de ces bourses et qu’attendent ses clients de leur agence ?

Un client achète la réalisation d’un besoin, pas d’un produit. La banque vend des produits et services. Est-ce une équation impossible à résoudre ou l’opportunité de redéfinir les relations Banque/Client via cette interface qu’est l’agence ?

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Aujourd’hui, seuls 2 Français sur 10 considèrent la banque comme partenaire de leurs projets. Le divorce est donc consommé. Voir aussi Les banks face à l’opinion publique de Jérôme Fourquet sur le site jean-jaures.org.

Mais que vous le vouliez ou non, la banque est en mesure d’être impliquée dans la plupart des besoins des clients, des projets.

L’ interface agence/client a-t-elle encore besoin de travailler efficacement…

Comprendre les besoins de la banque

Une banque est un intermédiaire entre les gens qui ont de l’argent et ceux qui l’empruntent. L’ art du banquier est de pouvoir transformer les ressources à court terme en demandes de financement à long terme de l’économie . (voir : Comment fonctionne le bilan des banques) Cela sans avoir de problèmes de liquidité si les clients décident de retirer leur argent ou si une crise du marché interbancaire réduit l’accès à la liquidité. C’est la doctrine « Germain » qui sera détaillée dans la section Histoire bancaire de CultureBanque.

Une banque doit donc être en mesure d’attirer des ressources (ce qui coûte cher dans les livrets boostés !), à les stabiliser comme épargne à moyen ou long terme et de financer l’économie en distribuant des prêts à un prix : le taux d’intérêt.

La concurrence est très dure et la guerre des prix (taux) est telle que le PNB (revenu bancaire net) tiré de la marge d’intérêt est devenu volatile. En 2007, une banque avait une marge de 3 ou 4 % sur les ressources, ce qui représentait parfois plus de 50 % du PNB. En ce qui concerne les marges de ressources actuelles, la baisse du PNB futur est un problème alarmant pour les services bancaires de détail. Ajoutez à cela une baisse probable des marges sur les prêts immobiliers en raison de la pression concurrentielle actuelle, et vous trouvez sur le thème de la réduction des coûts pour préserver le résultat d’exploitation.

Certains réseaux envisagent déjà de fermer des agences. D’autres ouvrent la porte à des négociations sur des pannes conventionnelles pour la génération proche de la retraite.

Les questions complémentaires à prendre en compte sont le système multibancaire , la diminution de la fréquentation des agences avec la priorisation des contacts via Internet (1), l’impact de Bâle III, qui repositionne la capture d’épargne comme priorité numéro un, et les nouveaux concurrents qui ne sont probablement pas là où nous pouvons les chercher (voir publication sur les nouveaux entrants au marché du patrimoine sur la banque de la culture).

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La conquête de nouveaux clients et le développement du PNB doivent reposer sur la qualité du service perçu par le client et sur l’innovation dans les services.

Cela nécessitera une redéfinition de la fonction de l’agence bancaire parce que le réseau du territoire reste nécessaire pour capturer les ressources ; en d’autres termes, au lieu de fermer des succursales, travailler à une redéfinition de leur fonction .

Cette fongibilité fonctionnelle passe par deux axes  :

  • L’ intégration de réseaux sociaux dans l’interface pour augmenter la surface,
  • Contrôle du parcours client par le conseiller commercial.

Équilibrer les besoins de la banque et ceux des clients

L’ équation semble difficile à résoudre : la banque a besoin de ressources peu coûteuses, les clients veulent des taux d’intérêt élevés pour leurs investissements. La banque doit faire de la marge sur les prêts, les clients veulent toujours un taux de prêt aussi bas que possible. Et pour les services, vous devez avoir la culture, sinon c’est compliqué, même si cela fonctionne au prix d’un budget de formation élevé et difficile à gérer en termes de retour sur investissement. Pour articuler l’ensemble, la banque est équipée de gestionnaires, de pilotes d’agences bancaires et de relations clients (voir la fiche commerciale du gestionnaire d’agence bancaire).

Revenons à Henry Ford : « Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client. »

Il appartient donc à la banque de s’adapter aux besoins de ses clients.

Un client bancaire n’est pas facile. Souvent, il a besoin de plus après le service que d’acheter des produits. Il a besoin d’une relation de confiance qui doit être animée au fil du temps. Il a besoin de réactivité, d’information, de solutions, sécurisés dans ses projets. Il demande au conseiller de faire preuve de professionnalisme et de conseils.

L’ agence bancaire doit fournir une valeur ajoutée

Il doit réinventer l’attention portée aux clients et aux conseillers bancaires.

Pourquoi aussi les conseillers ?

Parce que ce sont eux qui sont la surface de contact de l’interface « client bancaire ». Ce sont eux qui font la production qui se transforme en PNB. Ils doivent changer leurs pratiques commerciales pour évoluer vers une coproduction personnalisée de solutions avec le client. Le conseiller doit être en mesure de transformer ce qui a de la valeur pour le client en valeur pour l’entreprise bancaire.

Le conseiller n’est pas le seul point de contact, Internet devient plus utilisé que de visiter une agence dans le parcours client.

Tremblement de terre des banques de détail

Alors que tous les clients ont adopté Internet (1) et ses réseaux sociaux, la banque ne sait pas comment se positionner sur le sujet. Les clients sont connectés, les conseillers sont connectés (au détriment des gestionnaires qui voient cela comme une menace pour la productivité de l’agence en allant jusqu’à la chasse aux téléphones intelligents) mais la banque (et donc l’agence) n’est pas connectée aux clients. Il s’agit d’un problème qui doit être transformé en opportunités de création de valeur.

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La nouvelle agence bancaire doit donc intégrer ce nouveau besoin d’être connecté à sa banque, à sa succursale. L’agence doit fonctionner comme un smartphone , intuitive pour ses clients.

Tous les points de contact entre les clients et la banque doivent être gérés par le afin qu’il soit en mesure de transformer les informations saisies par les canaux multicanaux en opportunités d’affaires. C’est cette proximité qui garantit une relation de confiance durable et une correspondance entre les besoins du client et les enjeux de la banque.

C’ est à la banque de surprendre son client pour lui permettre d’utiliser toute la surface de contact de l’interface.

Comment cela peut-il être transformé concrètement ?

Tout d’abord, comprendre ce que le client veut et mettre en œuvre une réponse :

  • La réactivité, la disponibilité, la recherche d’informations dans le processus décisionnel du client sont des sujets qui, s’ils ne sont pas gérés efficacement, donnent aux clients tant de raisons de solliciter ces services simples auprès d’un concurrent. La surface de contact du doit donc être considérablement augmentée afin de permettre aux clients de profiter réellement du multi-canal et de ne plus être soumis aux contraintes des heures d’ouverture de l’agence ou à leur capacité de décrocher au téléphone.

La solution existante est la plate-forme téléphonique. Elle est impersonnelle et n’est pas populaire auprès des clients.

  • L’ agence doit avoir une nouvelle fonction : celle d’être un point de contact qui intègre le canal Internet à l’intérieur de ses murs. Une fonction dédiée, dans une agence, doit répondre à la demande de ce client. L’agence doit avoir son propre site web, et doit savoir gérer son propre réseau social : sa propre page facebook, son compte twitter. Cela permettra d’interagir avec l’environnement de l’agence sous la responsabilité d’un « gestionnaire de communication » chargé d’animer tous les canaux de communication, animant l’interface Banque — Clients. Certaines banques sont déjà bien avancées sur le sujet et la qualité des interactions avec clients et prospects. Cela semble valider ce nouveau mode de fonctionnement. D’autres banques n’ont toujours pas de compte twitter ouvert et une page facebook uniquement faite de communication avec les clients sans échange avec les clients.
  • Le professionnalisme des conseillers doit être ressenti par le client. Et ici, nous devons placer la relation client sous l’œil du parcours client. Le parcours client détermine ce qui construit la décision d’achat d’un client, à partir du projet, de la recherche d’informations, de l’évaluation des choix possibles, de la négociation, de la vente et du service. Un conseiller sait vendre. Il doit aller plus loin en sachant comment se positionner dans ce cours et adapter sa posture en fonction du niveau où son client est sur le parcours. C’est à travers ce soutien du client intervenant au bon moment avec le bon conseil que le conseiller ajoutera de la valeur et donnera un signe de son professionnalisme. Pour ce faire, vous devrez aller jusqu’à partager le sur le site Web de la banque. Pour un projet immobilier, le client va monter son projet dans l’agence, puis, de chez lui, pourra retourner sur le site web de la banque et se connecter en trouvant la même interface partagée. Il pourra ajuster sa contribution, sa durée, etc… Nous serons dans une co-construction de la solution entre le client et le banquier. Le client sera le banquier lui-même.
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Le rôle du gestionnaire de l’agence sera encore plus valorisé, un véritable moteur de changement.

Les résultats de la 8e enquête mondiale sur les consommateurs (2) réalisée par Accenture peuvent susciter une réflexion. Et si les nouveaux outils de conversation numérique étaient les meilleurs leviers de la consolidation de la relation client ?

Selon l’étude, « les marques doivent créer l’expérience la plus pertinente à chaque étape du processus d’achat du consommateur.

Ce n’est pas impliquent nécessairement davantage de campagnes et de sites Web, mais plutôt une meilleure analyse pour s’assurer que chaque expérience et chaque visite est appropriée à chaque cible »,

L’ idée est de rendre chaque visite d’un client utile à travers chaque passerelle vers les canaux de distribution.

Le niveau de maturité de chaque réseau sur ce sujet est un élément clé de sa capacité à s’adapter le plus rapidement possible à cette transformation fondamentale de la relation client au sein de la banque.

Ce développement dépendra du marché, des investissements possibles, des ressources humaines compétentes en matière de relation client.

La véritable performance d’une agence sera sa capacité à fonctionner comme une interface transformant les projets du client, ce qui lui a de la valeur, en solutions bancaires qui créent de la valeur pour la société de la Banque.

Ce changement aura été un succès lorsqu’un client dit :

« mon agence est intuitive »

« S’opposer à la banque de détail par agence à la banque en ligne est maintenant obsolète. Le client vit dans un monde unique, celui de 2012, un monde plus complexe qu’il y a quelques années, plus riche en interactions. Le véritable défi pour une banque aujourd’hui est de répondre au mieux à cette modernisation de la relation » Virginie Fauvel Directrice de BNP Paribas online banking en

Europe Sources d’information :

( 1) Voir l’étude Xerfi sur les banques dans les régions d’octobre 2012 et l’argus d’assurance du 02/03/2012 par exemple.

( 2) publié en 12/12 et réalisé avec 12 000 personnes dans 32 pays à travers le monde et couvrant 10 industries différentes, AccentregloBalconsumer

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